« Le Manager Minute », Ken Blanchard & Spencer Johnson (Eyrolles, 1981 – nouvelle édition 2007)
Un livre qui n’est pas récent mais dont la lecture nous a marqué et donné envie de partager cette découverte avec vous.
Le « Manager Minute » est un ouvrage simple, rapide à lire (environ une heure), mais très efficace. Il s’adresse à tous les managers et responsables RH ayant envie d’apporter à leur entreprise de nouvelles pratiques de management conduisant à une gestion plus perfomante et centrée sur l’homme et ses comportements.
Quelques principes de ce « Management Minute » pour vous donner un avant-goût :
» Les gens qui se sentent bien dans leur peau produisent de bons résultats »
« La meilleure minute dépensée, c’est celle que j’investis dans les individus »
« Chaque individu est un gagnant en puissance, certains sont déguisés en perdants, ne vous laissez pas tromper par les apparences »
Sous la forme d’un parcours initiatique d’un jeune manager en quête de bonnes pratiques, nous découvrons les secrets du « Management Minute » : les « Objectifs Minute », les « Félicitations Minute » et les « Réprimandes Minute ».
Que se cache-t-il derrière des principes en apparence si simples ? Une véritable réflexion sur l’homme et ses sources de motivation dans le but de rendre une organisation efficace et maximiser ses résultats. Pour y parvenir il faut accordant dès le départ une véritable confiance aux individus qui sont tous potentiellement des gagnants en devenir. C’est le rôle du manager de les accompagner sur le chemin de la réussite en les formant petit à petit et en leur fixant des objectifs de plus en plus élevés.
A travers de nombreuses métaphores et analogies, les auteurs parviennent parfaitement à illustrer leur propos et à nous montrer l’importance du rôle du manager dans une organisation.
Les « Objectifs Minute »
Les managers doivent, en étroite collaboration avec leurs collaborateurs, fixer des « Objectifs Minute ». Ceux-ci doivent tenir sur une seule feuille de papier afin que leur lecture soit rapide et que chacun puisse à tout moment les réexaminer et les comparer aux résultats. Ils doivent également permettre de savoir ce qu’est un bon comportement, afin qu’il n’y ait pas d’équivoque entre les attentes du manager et l’idée que se font les collaborateurs des tâches qu’ils ont à accomplir.
Même si le management par objectif est aujourd’hui couramment répandu dans les entreprises, il est encore assez fréquent dans nos organisations actuelles que les salariés ne sachent pas véritablement ce qu’on attend d’eux. Ce manque de visibilité peut conduire à des malentendus et des frustrations. Ces collaborateurs, qui ne se sentent pas encadrés et estimés, peuvent ressentir une forte démotivation. La fixation « d’Objectifs Minute » est donc la clé d’une bonne gestion managériale.
Les « Félicitations et les Réprimandes Minute »
Un « Manager Minute » doit relever lorsque ses collaborateurs font du bon travail et les féliciter pour les encourager à poursuivre leurs efforts et s’inscrire dans une démarche d’amélioration permanente. Il ne doit pas, comme c’est le cas dans beaucoup d’organisations, uniquement chercher à relever ce qui ne fonctionne pas. Le progrès par la réprimande fonctionne moins que le progrès par l’encouragement, ce dernier étant plus respectueux de la personne humaine et conduisant à une véritable amélioration des comportements.
De même pour les « Réprimandes Minute » : le manager, s’il remarque qu’une erreur a été commise, doit immédiatement en avertir le collaborateur, sans équivoque. Il doit lui rappeler ses objectifs, expliciter ses manquements ou erreurs, ce qu’il en pense (colère, déception), marquer un temps d’arrêt pour que le collaborateur se rende bien compte du reproche qui lui a été fait, mais toujours finir par lui rappeler ses valeurs, ses qualités, et lui montrer qu’il croit en lui et sa capacité à progresser. Cette logique va à l’inverse de celle du « laisser faire / frapper fort » employée dans de nombreuses organisations, et se révèle bien plus efficace.
« Les objectifs déclenchent les comportements, les conséquences (félicitations, réprimandes) entretiennent les comportements. »
Le « Manager Minute » est un ouvrage que nous vous recommandons vivement pour équiper les managers de vos organisations d’outils pratiques de gestion des ressources humaines.
Serious Game : simple tendance ou révolution des pratiques ?
Les serious games ont fait leur apparition dans le monde de l’entreprise en 1993, avec le jeu Brandstorm de L’Oréal, challenge marketing qui avait pour but de faire connaître la marque auprès des jeunes.
Même s’ils sont aujourd’hui considérés comme une nouvelle pratique innovante du secteur RH des entreprises, ils sont encore largement inconnus : 74 % des personnes interrogées par le cabintet Vento déclarent à ce jour ne connaître aucune entreprise en proposant.
Et pourtant, ces jeux ont bien évolué depuis leurs débuts. Il en existe deux types : ceux utilisés pour la formation et ceux utilisés pour le recrutement, le développement de la marque employeur et l’attraction des talents.
Pour la formation, ces « jeux sérieux » permettent de faire monter en compétence et de retenir les salariés, en leur proposant une nouvelle approche de l’apprentissage. Il ne s’agit pas ici véritablement de transmettre des connaissances, la formation en présentiel ou le e-learning font très bien l’affaire, mais plutôt de développer les savoir-faire et savoir-être des salariés en leur offrant une mise en situation réaliste. L’expérimentation est au coeur du processus : il s’agit de découvrir par soi-même, d’apprendre par la pratique, ce qui rompt véritablement avec la formation traditionnelle.
- Pourquoi cette innovation ?
On retient 90% de ce que l’on fait contre 30% seulement de ce que l’on voit, c’est ce qu’a démontré la fondation Metcalf en 1997. Guy Parmentier, enseignant chercheur à l’ESC Chambéry, ajoute que « les dispositifs de jeux permettent une motivation et une implication bien plus grande qu’avec les autres méthodes d’apprentissage. » Les serious games permettent donc un meilleur apprentissage. Par ailleurs, la distanciation rendue possible par cette forme du jeu vidéo, donne aux collaborateurs la liberté de se tromper. « Devant son écran, on est libre d’échouer, et donc d’explorer volontairement les mauvaises pistes, pour mieux assimiler la technique gagnante », explique Claude Houbart, e-learning manager chez Schneider Electric.
Les entreprises se tournent donc de plus en plus vers cette nouvelle forme d’apprentissage, que ce soit pour:
* aider leurs managers et salariés à préparer leurs entretiens annuels d’évaluation : la relation à l’autre se pratique davantage qu’elle ne s’apprend et « cela permet aux deux parties prenantes d’être plus actives lors du véritable entretien, d’en comprendre véritablement les enjeux » (P. Bossaert, responsable de la formation à la Direction Commerce d’EDF).
Pour en savoir plus : http://urls.fr/4ib
* enseigner des procédés : des méthodes de ventes, des règles précises (voir le serious game Mission Anti Trust développé par Michelin | http://urls.fr/4ia) ou bien aider à assimiler des organisations d’une grande complexité (voir le jeu Starbank The Game de la BNP Paribas pour faire découvrir le fonctionnement bancaire à ses nouvelles recrues | http://starbankthegame.bnpparibas.com/)
* aider à appréhender des situations de crise, nucléaire ou environnementale : sans avoir à attendre la situation critique, permettre aux salariés d’acquérir les savoir-faire et savoir-être nécessaires (le jeu Wattou, ERDF | http://urls.fr/4i9)
- Quel retour sur investissement alors ?
- Adieu les formateurs en chair et en os ?
Processus et Entreprise 2.0, Yves Caseau (Dunod, 2011)
Nous avons découvert un ouvrage de grande qualité dont nous vous recommandons vivement la lecture !
Processus et Entreprise 2.0 nous donne des pistes pour innover grâce à la fois aux processus collaboratifs de l’entreprise 2.0 mais aussi à ceux du lean management, deux types de processus qui ne sont pourtant pas si simples à associer! Un pari audacieux que l’auteur Yves Caseau a réussi à remporter, grâce à son expérience de dirigeant, sa culture managériale et sa maîtrise des technologies et des systèmes d’information. Notre monde 2.0 pose aux entreprises du XXIe siècle des défis en terme d’agilité, d’efficience et d’innovation. Ces entreprises, qui font face à la complexité croissante du monde et de leur propre organisation, vont devoir simplifier leur fonctionnement afin de rester dans la course. Un enjeu majeur de la performance est donc la gestion des flux d’informations, ressources principales de l’entreprise aujourd’hui.
L’ouvrage propose de déployer deux approches : celle du lean management pour le pilotage des processus et celle de l’entreprise 2.0 pour mieux gérer les flux de communication. Cette double démarche permettra de développer des « valeurs anti-complexité » qui seront au cœur des nouvelles entreprises : l’engagement, la coopération et le leadership.
- Comprendre
Dans cette première partie de l’ouvrage, Yves Caseau décrypte les enjeux du monde 2.0 caractérisé par une transformation des usages et des attentes. Les modes de management doivent s’adapter et évoluer selon lui d’un mode centralisé et planifié vers un mode plus décentralisé et réactif. Les méthodes et outils de la créativité deviennent alors des ressources fondamentales, et pour innover, l’entreprise a besoin de faciliter la collaboration des collaborateurs même les plus éloignés. L’auteur souligne également l’importance de l’émergence de communautés de pratiques dans cette transition vers une entreprise plus agile.
- Organiser
Yves Caseau présente ici les outils et méthodes d’une nouvelle organisation à mettre en place dans nos entreprises : types de réunion (petit nombre, règles de participation, fréquence, responsabilisation des participants), développement des réseaux sociaux de l’entreprise sur des plateformes professionnelles, etc. Mais attention, les outils 2.0 ne sont que des soutiens, il s’agit avant tout d’assurer des temps de collaboration réels aux collaborateurs ! Tout ne doit pas se faire sur des communautés virtuelles… Thème que nous avions déjà soulevé lors de notre première matinale.
- Optimiser
Les différents process du lean management sont ici présentés, en lien avec les problématiques soulevées précedemment. Principe de Six Sigma (méthode de management introduite à l’origine par Motorola et visant à une amélioration de la qualité et de l’efficacité des processus), boucle d’amélioration DMAIC (define, measure, analyze, improve, control), pratiques d’amélioration continue, … Yves Caseau nous présente des outils concrets de contrôle de l’efficacité des processus mis en place et de leur amélioration, afin de rendre l’entreprise optimale.
Cet ouvrage ne traite donc pas d’un sujet nouveau, mais son articulation et l’angle d’étude qu’il adopte nous permettent une appropriation inédite des différents éléments du Web 2.0 et des nouveaux modes de management. L’auteur insiste sur les notions d’engagement, de culture des valeurs, de philosophie, sans lesquelles l’organisation ne pourra être optimale : le monde 2.0, c’est placer l’homme au cœur des réflexions et des nouvelles pratiques basées sur la collaboration. Le respect et la reconnaissance sont les conditions du succès des nouvelles entreprises. Sans elles, la confiance nécessaire à ces modes de fonctionnement décentralisés et basés sur l’autonomie des collaborateurs ne pourra émerger. L’entreprise se construit autour de l’innovation de tous, et est avant tout une histoire de relations entre personnes, il ne faut pas l’oublier.
Quel recrutement pour demain ? De quels leaders avons nous besoin ?
Le rôle des RH est certes d’être innovants en soi, mais il est aussi, et peut-être surtout, de fournir les conditions propices au développement d’une culture de l’innovation parmi les collaborateurs d’une organisation.
Mais concrètement, comment inciter les collaborateurs à innover dans le cadre de leur métier ?
La réponse réside essentiellement dans la notion de motivation. Un collaborateur engagé, ayant envie de contribuer à la performance et au développement de son entreprise, sera un collaborateur susceptible d’innover. L’environnement de travail est donc essentiel, c’est lui qui permettra aux nouvelles idées d’émerger et d’être entendues. Et en la matière, le rôle du management est clé.
Elton Mayo, dans le cadre d’études menées dans l’usine Western Electric de Cicero, près de Chicago, la Hawthorne Works, a ainsi démontré que la motivation au travail passait avant tout par l’attention portée par les managers à leurs salariés.
En effet, Mayo et son équipe, en améliorant les conditions de travail des salariés de l’usine Western Electric, se sont rendu compte qu’ils faisaient croître leur productivité. En revanche, ils constatèrent que la suppression de ces améliorations ne faisait quant à elle pas baisser cette productivité.
Conclusion : dès lors que l’on s’intéresse aux conditions de travail des salariés et que l’on cherche à les améliorer, ceux-ci n’en sont que plus motivés.
Cette idée fut confirmée par la pyramide des besoins de Maslow (1943), théorie de la motivation qui s’est imposée longtemps dans l’esprit des managers et des chefs d’entreprise. Selon Maslow, pour être motivés, nous avons besoin de satisfaire chaque besoin d’un niveau donné de la pyramide avant de penser aux besoins situés au niveau immédiatement supérieur. Nous recherchons d’abord à satisfaire nos besoins physiologiques (manger) et de sécurité, avant nos besoins d’estime et d’accomplissement personnel. Dans le monde du travail, nous cherchons donc d’abord à gagner notre vie pour nous nourrir avant de voir plus loin. Plus nos besoins primordiaux sont assouvis, plus notre motivation sera grande elle aussi.
C’est ainsi qu’un nouveau style de management s’est mis en place : un management encadrant, fort, mais conscient de l’importance de la qualité de vie des employés sur leur productivité. Un management « à la Ford ».
Mais ce constat ne fonctionne que dans l’organisation taylorienne du travail telle qu’elle existait au 20ème siècle, où tous les process étaient standardisés et strictement encadrés par le management.
Qu’en est-il aujourd’hui dans nos entreprises où l’échange d’information et la collaboration jouent un rôle essentiel et où il est demandé aux salariés d’être toujours plus autonomes dans leur travail ?
Michael Maccoby, dans son ouvrage « The Leaders We Need » de 2007, nous montre que face à des travailleurs du savoir, le management ne peut plus être le même. Dans des métiers qui requièrent de plus en plus de prise d’initiative individuelle et où l’expertise est de plus en plus élevée, le manager ne peut plus avoir le rôle de donneur d’ordres et de contrôleur.
Le 21e siècle a besoin de leaders qui donnent du pouvoir (empowerment), de leaders qui écoutent et qui motivent autour d’un même projet commun. Chaque salarié ayant son propre domaine d’expertise doit pouvoir avoir toute l’information nécessaire pour prendre des décisions en autonomie et agir de manière responsable. Et le leader doit l’appuyer, le conseiller, et non pas le contrôler.
La motivation, l’engagement au travail, et par voie de conséquence l’innovation, ne peuvent émerger qu’ainsi. A travers la discussion, l’échange, le partage de pratiques et d’idées, et non pas dans un environnement de travail où règnent procédures et contrôles permanent.
Qu’en pensez-vous ?
HR Innovation Camp
E
n 2010 et 2011, Altaïde, i&e et Stonfield ont organisé deux Camp RH 2.0 avec pour objectif l’initiation des professionnels RH aux problématiques 2.0 et le partage d’expérience. Inspiré du barcamp américain, le principe est d’échanger et de faire progresser ensemble nos idées sur les thématiques abordées, tout cela dans un cadre convivial et interactif, réunissant à la fois gestionnaires des ressources humaines, experts et chercheurs.
Sur ce modèle, nous avons décidé pour l’année 2012 d’élargir notre champ de réflexion et de lancer un nouveau projet, le HR Innovation Camp.
Lieu de réflexion, le HR Innovation Camp se veut contribuer au changement en permettant aux professionnels des RH de partager leur expérience de ce qu’est et ce que devrait être l’innovation RH aujourd’hui, tout en gardant une taille humaine et un contenu accessible à tous.
Des matinales rythmeront l’année, permettant d’échanger avec différents intervenants sur la question de l’innovation RH, autour d’un petit déjeuner. Un événement d’une journée sera quant à lui dédié à la réflexion collective, pour faire un tour d’horizon global des problématiques en format ateliers.
Peut-on innover en RH ? Les technologies sont-elles le seul moyen ? Comment faire évoluer les mentalités et accompagner le changement ? De telles questions seront au centre de nos débats.
Les meilleurs moments de la 1ère matinale – Innovation et RH, état des lieux
La première matinale du HR Innovation Camp a été l’occasion de débattre de l’innovation en général et de l’innovation RH en particulier : ce qui compose leur base respective et les défis auxquels sont confrontés les RH aujourd’hui.
La problématique balayée au sens large a permis à tous de questionner nos idées reçues et de dessiner, sans doute, les premiers contours de l’innovation appliquée aux RH.
Les temps forts de ces échanges se résument en trois questions majeures :
1- Quand on dit « Innovation » ; de quoi parle-t-on au juste ?
- L’innovation a des modalités de diffusion qui lui sont propres et les réalités humaines n’étant pas identiques, il faut réussir à toucher un maximum de personnes
- Des 3 piliers qui permettent de réussir son innovation : la créativité, la valeur d’usage (d’échange ou d’estime), la socialisation (pour accompagner le changement)
- La constante de toute innovation réussie : créer un changement, une rupture
2- En quoi les les innovations « externes » peuvent impacter les RH et être sources d’innovation ?
Les RH doivent apprendre à penser « autrement ».
- l’ère du Be Connected : internet et la connaissance disponible en temps réel couplés au nomadisme technophile (et technophage) impliquent de profonds changement de modes d’apprentissage (e-learning, m-learning, serious game…) et de posture au sein de la société ou de l’entreprise (individualisation, social learning, personal branding, etc.)
- les principaux défis RH de 2012 se dessinent : talents, engagement, responsabilité sociale, réseaux sociaux, technologies, bien-être au travail, management, sociocratie
- on assiste à un retour aux sources, à l’humain, au lien social « assisté technologiquement » à travers des communautés, de nouveaux modes d’apprentissages et un management plus humain (« Employees first, customers second »)
- tout s’accélérant, l’essentiel est que les RH s’informent, agissent vite, et incluent les parties prenantes à leur changement pour ne pas rater la socialisation
3- La fonction RH est-elle toujours en recherche de légitimité?
Vouloir innover en s’appuyant sur les dernières tendances technologiques ou sociétales est une démarche positive qui peut renforcer la légitimité de la fonction RH, mais cela ne doit pas être au détriment des actions et du temps consacré aux fondamentaux de la fonction RH, qui peuvent être sources d’innovations également. La technologie ne fait pas tout.
La vraie légitimité ne se décrète pas, elle s’acquière, se gagne … et n’a de valeur que dans le « regard de l’autre ». C’est pourquoi la question essentielle doit rester : à partir de quel moment j’apporte de la valeur ?
Le RH légitime doit savoir :
- être connecté en interne pour stimuler les capacités d’innovation, dans sa fonction et chez tous les collaborateurs
- faciliter les partages, la fluidité
- favoriser le fonctionnement en réseau et la coopération
- accompagner
L’innovation est un levier puissant de différenciation et par là même une source précieuse de légitimité pour la fonction RH.
Enfin – les 4 points à retenir
- Avoir une posture : agréger de la connaissance et ne rien en faire ne sert à rien. Il faut accompagner le changement et en montrer son utilité. Ne pas louper l’étape de la socialisation.
- Sortir du cadre : être en veille et curieux, regarder autour de soi, et innover.
- Créer des espaces de liberté : il ne faut pas oublier d’interagir avec le terrain, d’accompagner, et surtout de donner aux managers les espaces nécessaires pour mettre en place les nouveaux processus.
- Créer de la valeur : créer des nouvelles expériences pour mais surtout avec les parties prenantes, c’est la clé d’une innovation réussie !
Pour retrouver la présentation complète de Frédéric Mischler : http://prezi.com/gqujieywaunl/innovations-et-rh/
Trois questions à Alexandre Pachulski (Talentsoft)
Cette semaine, c’est Alexandre Pachulski, Directeur Produits de Talentsoft, qui a répondu à nos questions.
1 – Qu’est-ce que veut dire pour vous l’innovation en RH ?
L’innovation RH, c’est l’ensemble des actions menées par la RH qui vont permettre à l’entreprise de « muter » pour répondre aux exigences et aux attentes des acteurs du troisième millénaire !
Selon ce blog dédié à l’innovation (http://strategies4innovation.
*L’innovation produit
*L’innovation processus
*L’innovation marketing
*L’innovation organisationnelle
La RH se trouve dans une situation exceptionnelle : elle peut innover dans les quatre domaines évoqués ! Elle doit transformer les managers en véritables relais RH et faire que les collaborateurs deviennent les acteurs de leur propre carrière. Elle doit également combiner à la traditionnelle circulation de l’information top-down une circulation bottom-up et horizontale. Elle doit enfin refondre certains processus, notamment les processus de recrutement, d’évaluation et de formation, afin de s’affranchir de contraintes devenues aujourd’hui inutiles et tirer davantage profit des nouvelles technologies.
2 – Quelles sont, selon vous, les attentes des collaborateurs en la matière ?
Je pense que l’attente essentielle des collaborateurs est de réduire l’écart entre les comportements, les us-et-coutumes, les codes utilisés dans leur sphère privée et ceux de leur sphère professionnelle ! Dans la vie privée, chacun peut aujourd’hui contribuer comme il le souhaite au travers des médias sociaux, entrer en interaction avec n’importe qui, n’importe quand. Demander trois autorisations pour prendre la moindre décision ou attendre deux mois pour parler quelques instants à un membre de la Direction devient totalement incompréhensible. Être à cheval sur les horaires quand on sait que l’on travaille maintenant le soir et le week-end, grâce ou à cause de nos « laisses électroniques », devient hors de propos. L’entreprise ne doit pas avoir peur de réviser un fonctionnement traditionnel hérité depuis des décennies.
Les collaborateurs souhaitent également donner du sens à leurs activités professionnelles, savoir qu’il y a « quelque chose pour eux » dans l’entreprise, qu’ils ont des perspectives d’évolution, qu’ils continuer d’apprendre. Bref, il ne s’agit plus seulement d’échanger dix heures par jour en échange d’une rémunération, il s’agit véritablement de s’épanouir dans sa sphère professionnelle. C’est malheureusement un rêve que certains n’osent ou ne sont pas en situation de faire.
L’innovation RH, c’est finalement changer cette situation et faire que la notion d’employabilité concerne le plus grand nombre.
3 – Quels conseils donneriez vous à un RH pour 2012 ?
Je lui conseillerais, plutôt que de craindre l’émergence de ces nouveaux comportements, de ces nouvelles technologies, de ces nouvelles attentes, d’en prendre pleinement conscience et de chercher au contraire à en tirer profit. C’est une opportunité extraordinaire de mettre ces collaborateurs en demande d’autonomie et de responsabilité sur le chemin de l’engagement.
Trois questions à Jean-Luc Kastner (Stonfield)
Cette semaine, nous avons décidé d’interroger les partenaires du HR Innovation Camp sur leur vision de l’innovation et des RH. Pour commencer, nous avons posé nos trois questions habituelles à Jean-Luc Kastner, Managing Partner de chez Stonfield.
1 – Qu’est ce que veut dire pour vous l’innovation en RH ?
Innover c’est FAIRE BOUGER. Faire bouger le cadre, les rôles, les frontières, les objectifs et donc forcément faire bouger les compétences.
En 2012, innover c’est faire bouger pour avancer dans une direction commune. Mais c’est aussi bouger en rassurant, bouger en équipe tous dans la même direction, et en ayant pleine conscience de l’objectif à atteindre. Sinon, rien n’évoluera.
2 – Quelles sont, selon vous, les attentes des collaborateurs en la matière ?
Je ne suis pas certain que tous les collaborateurs aient les mêmes attentes quant il est question d’innovation. Je crois même pouvoir dire que ces attentes sont souvent très différentes. Pour ma part j’ai remarqué quatre comportements assez typiques.
- Le Créatif : il est le moteur de l’innovation dans le groupe, il a toujours une idée d’avance, il déborde d’imagination… et il faut parfois même le freiner pour pouvoir exploiter son potentiel d’innovateur né.
- Le Conservateur frileux : il est aux antipodes du premier, qui bien souvent le terrifie. Il recherche la sécurité, le cadre établi, l’environnement sûr et confortable. Il est un vrai frein à l’innovation. Il a besoin de beaucoup d’attention pour être rassuré et pour avancer avec les autres.
- L’analyste procrastiné : cet individu est ancré dans le présent, peu communiquant et résiste aux changements par manque de perspectives. Il a besoin de très fortes impulsions pour avancer et d’indications précises, ponctuelles et mesurables. C’est le champion des balises / indicateurs de toute sorte. Il a besoin d’un cadre formel sérieux et constamment mis a jour pour avancer.
- L’épicurien : Il profite de la vie, des gens, de ses relations. Il est plutôt favorable à l’innovation, à condition que cela améliore ses conditions de travail et qu’il ait du plaisir à le faire. Sa plus grande demande, c’est plus d’humain, plus de confort.
3 – Quel conseil donneriez-vous à un DRH pour 2012 ?
Pour être force de proposition innovante en 2012, je conseillerai a un DRH de toujours garder mes quatre personnages à l’œil. De s’assurer que quoiqu’il arrive TOUS LES QUATRE soient pleinement considérés et intégrés dans un plan de développement innovant.
L’augmentation de la performance d’équipe n’aura lieu que si l’on tient compte des besoins particuliers de mes quatre « employés types ».
Pour retrouver Stonfield : http://www.stonfield.com/
L’espace de travail : un enjeu organisationnel ?
Le bien-être des salariés est au cœur de la performance de l’entreprise et de sa capacité à stimuler l’innovation en interne. Ce bien-être passe avant tout par l’environnement de travail, son organisation et son aménagement. Ces caractéristiques reflétant le style de management institué dans l’entreprise.
Ces dernières années, on a beaucoup parlé des open spaces, souvent en les critiquant. Promiscuité, contrôle, bruit, odeurs, stress, ces espaces étaient sources de souffrance pour de nombreux salariés.
Mais revenons sur l’historique et l’évolution de l’aménagement des espaces de travail. Faut-il regretter le passé ? Quelles leçons faut-il en tirer ? Quelles innovations pour l’organisation de l’espace ?
L’open space est un espace de travail ouvert, que l’on trouve dans les organisations de services, ou dans les pôles administratifs des entreprises. Il est lié à une certaine modernité, puisqu’il est apparu relativement récemment, et a évolué concomitamment avec les besoins liés à l’organisation et à la nature du travail.
Histoire des open spaces : des pools dactylo au desk sharing
Au début du 20e siècle, les fonctions administratives ont été progressivement séparées des lieux de production, et délocalisées au centre des villes, dans de grands immeubles, ou d’anciens hôtels particuliers. Les dactylos, comptables et employés de courrier ont été réunis au sein des mêmes espaces, dans une logique d’organisation taylorienne du travail : leur travail était conçu comme celui d’un ouvrier dont on devait optimiser le rendement, avec des managers surveillant toute la « chaîne de production ». La logique de contrôle était clairement au centre des préoccupations de la direction à l’époque, qui souhaitait organiser l’espace pour une meilleure productivité en contrôlant les déplacements, les horaires de travail et les relations entre les salariés.
En 1935, Hibbard Johnson, le président de Johnson Wax à l’époque, voyant sa société prospérer, décide que la compagnie doit se doter d’un nouveau siège qui améliorera la vie quotidienne de ses employés de bureau, augmentera leur productivité et donnera une image de modernité de sa société. Il est l’un des inventeurs de l’open space moderne, et d’une nouvelle approche managériale de l’organisation de l’espace. 
« Le cadre auquel nous avons abouti quand nous avons édifié le bâtiment administratif de la Johnson Wax s’est traduit par un accroissement notable de l’efficacité des salariés. Si vous leur permettez d’être fier de ce qui les entoure et heureux d’être où ils sont, si vous leur donnez de la dignité et de la fierté dans leur cadre de travail, cela se révélera du meilleur effet pour la production. Un cadre salubre dont les travailleurs puissent tirer orgueil est rentable » (entretiens avec H. Downs, L’avenir de l’architecture, 2003).
A partir des années 60, avec la tertiarisation massive des activités de bureau, une autre logique va émerger. Il s’agit de faire passer l’information plus rapidement entre les différents services, et de faciliter les déplacements des individus, considérés comme indispensables au bon fonctionnement de l’organisation. La transversalité des espaces de travail remplace donc leur fonctionnalité. Les bureaux se décloisonnent, afin de faciliter la communication. Ils sont de plus en plus flexibles et interchangeables, pour s’adapter à tout type de situation.
Le principe de ces nouveaux aménagements des lieux de travail est basé sur l’idée de communication, qui associe ouverture de l’espace et productivité. Les managers et chefs d’équipe ne sont plus forcément isolés dans des bureaux à part, mais peuvent aussi désormais être installés parmi leurs collaborateurs : les signes de distinction hiérarchique s’atténuent peu à peu.
Aujourd’hui, les tâches qui sont effectuées dans ces espaces de bureaux ouverts ont évolué : il peut s’agir de centres d’appels, de sièges administratifs des grandes entreprises, de cabinets de conseil ou encore de start-up et d’entreprises telles que Google ou Apple.
Le but est aujourd’hui d’offrir aux collaborateurs des espaces de travail pratiques, facilitant l’échange d’informations et la communication, propices à l’innovation, et pour les grands cabinets de conseil, d’offrir des espaces de travail adaptés à des collaborateurs nomades, souvent absents du bureau. Avec le développement du télétravail au cours de ces dernières années, le siège de l’entreprise se vit de plus en plus comme le lieu où les collaborateurs peuvent se rencontrer, échanger, et travailler ensemble de manière efficace. Multiplication des salles de réunions, bureaux interchangeables, alcôves pour discuter, lieux conviviaux, voici la nouvelle ère de l’aménagement des espaces de travail.
Trois questions à Alexandre des Isnards
Alexandre des Isnards, co-auteur de l’ouvrage L’open space m’a tuer (2008), a bien voulu répondre à nos questions concernant l’impact de l’environnement de travail sur le bien-être des collaborateurs.
1) Auteur de l’ouvrage « L’open space m’a tuer », quelle(s) critique(s) formulez vous à l’encontre de ces nouvelles politiques d’organisation de l’espace de travail ?
Sentiment d’intrusion dans l’intimité, de surveillance et problèmes de communauté (bruit, odeur, promiscuité) sont les principaux défauts de l’open space dit sauvage. Il ne génère pas de créativité mais plutôt du conformisme, chacun calant son attitude sur celle des autres.
C’était en 2008, à une époque où les entreprises vantaient les synergies, la convivialité et la modernité que l’open space pouvait créer, et où cela avait du sens de le critiquer comme nous l’avons fait.
Aujourd’hui, les entreprises ne peuvent plus prétendre qu’un open space apportera tout cela. Quand elles passent au tout open space, elles sont de plus en plus nombreuses à accompagner les salariés dans leur changement d’espace de travail. Surtout, elles mènent des politiques d’aménagement afin de réduire les nuisances inhérentes aux open spaces (réduction du nombre de place par plateau, isolation acoustique, création de zones de « convivialité »). Il y a donc eu une évolution.
Mais y travaille-ton mieux qu’avant ? La productivité s’est-elle accrue ? On parle encore de synergies. Lesquelles ? On parle toujours de communication entre les salariés parce qu’ils sont proches géographiquement, mais de quel type de communication s’agit-il ? Aide-t-elle à mieux travailler ?
Un même espace de travail peut bien fonctionner… ou pas ! Cela dépend de la manière dont il est mis en place. Toute nouvelle organisation de l’espace de travail nécessite une reconfiguration générale du travail, de la gestion des ressources humaines et du management. Il faut y associer une politique managériale forte en amont. Un environnement de travail doit avant tout permettre de bien réaliser son travail. C’est seulement ainsi que les salariés y vivront bien. C’est le bien-être par le bien faire.
2) Comment les RH pourraient-ils innover en matière d’organisation de l’espace de travail ? Quel rôle ont-ils à jouer selon vous ?
Innover en matière de RH signifie déjà s’y intéresser de près. La plupart des projets d’organisation des espaces de travail se font encore entre la Direction des achats et les space planners, avec l’appui logistique des services généraux. Et ensuite les RH ont pour rôle de faire accepter une décision déjà prise.
Pourtant, par leur transversalité et leur connaissance des spécificités des différents pôles de métiers de l’entreprise, les RH ont un rôle fondamental à jouer en amont. Innover consiste en ça pour moi : faciliter le travail en entreprise pour chaque métier avec ses spécificités. S’intéresser à ce qui se passe entre la machine et l’homme. Permettre l’émergence de questions qui ne sont pas « partisanes » quand elles sont énoncés par les RH telles que : autorise-t-on le port du casque ? Les téléphones ou ordinateurs personnels sont-ils autorisés ? Travaille-t-on mieux avec un ou deux écrans ? La productivité escomptée rembourse-t-elle l’investissement ? L’emplacement de la photocopieuse est-il optimal ? Les RH doivent poser les questions qui dérangent afin de protéger l’entreprise et ses salariés et in fine améliorer la productivité.
Aujourd’hui les organisations transversales où tout le monde se tutoie, échangent de différentes manières et enchainent des temps de travail très différents en mélangeant privé et professionnel peuvent être accompagnés par des espace de travail adaptés. Des espaces plus libres. Des espaces qui permettent de se réunir, s’isoler, se promener… Accepter qu’il y ait des moments de convivialité et de partage, mais aussi des moments plus austères destinées au travail.
Les RH doivent donc envisager ces possibilités, les étudier et les suggérer.
3) Plus généralement, quel(s) conseils donneriez-vous aux RH en 2012 ?
Méfiez-vous des best practises si vous cherchez à innover. L’envie de résoudre un problème est tellement pressante qu’elle est souvent détournée par la recherche d’une solution toute faite. Alors que souvent, il n’y pas de solution parfaite, ce qui compte, c’est de vivre ensemble le chemin pour parvenir à cette solution.
Par exemple, si vous cherchez à mettre en place une charte de comportement en open space, le fait de réunir les personnes, de leur faire se poser les questions qui crispent, est fécond. La charte qui en résulte ne vaut pas grand chose en soi (lit-on les modes d’emploi des machines ?) mais l’état d’esprit dans lequel ressortent les salariés à l’issue de ce processus de questionnement est précieux. Et instructif. La génération Y, qu’on aime à dire flexible, éprise de mouvement, propose souvent les clauses de comportement les plus strictes.
Analyser les causes d’un problème suppose du temps, et surtout du courage pour affronter des questions de fond. Or souvent, on a l’impression de ne pas avoir le temps. Et l’esprit critique fait peur. On préfère prôner une « bonne pratique », ou se fier à un « benchmark » sans prendre position… Et le résultat n’est pas optimal…
Qualité de vie au travail : un levier d’innovation à ne pas négliger
Réseaux sociaux d’entreprise, blended learning, coworking… toutes ces nouvelles tendances RH sont bien sûr importantes à maîtriser, mais comment créer un lieu propice à l’innovation, comment permettre aux collaborateurs de bien travailler si les conditions de vie au travail ne suivent pas ?
L’Institut de Médecine Environnementale (IME) a récemment publié une étude sur le stress au travail, proposant de nouvelles pistes d’action aux professionnels des RH.
Vous pourrez la consulter ici : http://www.estime-stress.com/php/welcome.php
Aujourd’hui, la première raison d’épanouissement des salariés est le sens qu’il trouvent et confèrent à leur travail. Alors, avant de lancer des nouvelles formations, applications sur internet, méthodes de travail 2.0, ne devrait-on pas d’abord se préoccuper de cette problématique ?
Même si 72% des salariés interrogés dans l’étude se disent satisfaits dans leur travail, 1 salarié sur 3 souffre de stress, d’épuisement psychologique et/ou de perturbation du sommeil à cause du travail.
Les raisons ?
- à 41%, l’hyperinvestissement émotionnel au travail ;
- ensuite vient la démotivation liée au manque de résultat et de reconnaissance qui affecte 1 salarié sur 4 ;
- puis le manque de sens au travail et d’esprit d’équipe, ainsi qu’une communication managériale inadaptée, qui concerne 20% des salariés.